Реорганизация работы

Изучение структуры и перечня работ, выполняемых сотрудниками разных отделов сбыта, показывает, что им для эффективной работы нужен, в первую очередь, не биллинг, а современная технология и соответствующая ей структура предприятия. Структура должна соответствовать технологии работы, а оптимальную технологию, со своей стороны, жёстко определяет вид бизнеса, который она обслуживает. В нашем случае это — торговая система по продаже коммунальных ресурсов, то есть сбыт. А что в реальности? Четкая технология отсутствует. При отсутствии технологии невозможен технологический контроль, которого, естественно, тоже нет. Персонал не понимает цели своей работы, как общей (получение прибыли), так и цели работы каждого сотрудника на своем рабочем месте. Обычно на вопрос: «Какая основная цель вашей работы?», — сотрудник отдела сбыта отвечает: «Чтобы потребители были довольны». Структура вообще поражает многообразием уродства. Оказывается (!), структура создаётся не под оптимальную технологию, а под персонал. Если хорошо человек работает (или родственник, кум, любовница), то ему людей переводят и создают подразделение. А если надо уволить человека, то его должность сокращают. А ещё бывает, что структуру создают сами работники – под себя, по известному негласному правилу: «чтобы побольше от них зависело, но с них ничего нельзя было спросить». Вот и структура готова! А потом все удивляются, из-за чего нет эффективности работы. А почему она должна быть? Специализации нет. Все занимаются всем. Количество и качество работы проконтролировать невозможно, как и задумывалось. Соответственно, часто происходит «наказание невиновных и награждение непричастных». Сдельная оплата — одно из самых эффективных средств побуждения к труду, в такой среде практически невозможна. Вот и получается: всё через «одно место», включая результат работы. Как, впрочем, и должно быть.

В 2002г., видя всё это безобразие, нами была разработана технология работы подразделения службы сбыта и соответствующая ей структура, которая прошла успешные испытания у одного из наших заказчиков. В другом случае новая структура, прозрачность службы и специализация персонала привели к тому, что все блатные и «родственники», сразу позанимавшие ключевые посты в новой структуре, были идентифицированы, как неспособные бездельники. Однако, после ухода генерального директора-носителя реформ, убрали не их, а структуру, путём постепенного ухода от специализации сотрудников. Такое стало возможно вследствие «гибкости» биллинговой системы, так что гибкость, которую так любят все заказчики, нужна только на этапе поиска оптимальной структуры и технологии работы, а дальше, для поддержания оптимальной формы работы, нужна жёсткость. В противном случае сотрудники со временем начинают делать работу друг друга, и система постепенно разваливается до первоначального состояния.